2026년은 기업의 성과관리 체계가 완전히 새롭게 재정의되는 시점입니다. 과거처럼 연초에 KPI를 정해놓고 단순히 연말에 달성률을 점검하는 방식은 더 이상 유효하지 않습니다. 빠르게 변화하는 경영 환경, 인공지능(AI)과 데이터의 확산, 세대 간 일하는 방식의 차이 속에서 기업은 이제 '목표를 관리하는 조직'이 아니라 '목표를 통해 성장하는 조직'으로 전환해야 합니다. OKR(Objectives and Key Results)과 KPI(Key Performance Indicators)는 단순한 성과지표가 아니라 조직의 방향성을 명확히 하고, 직원의 몰입과 성장을 이끌어내는 핵심 수단입니다. 이번 글에서는 HR과 경영진이 내년도 OKR, KPI를 수립할 때 고려해야 할 성과 중심, 몰입 중심, 성장 중심의 3대 전략 축을 단계별로 정리했습니다.
성과 중심 : 조직 목표를 숫자가 아닌 '결과의 의미'로 설계하라
성과 중심의 OKR, KPI 수립은 단순히 '수치 달성'만을 추구하는 것을 넘어, '조직이 왜 이 목표를 달성해야 하는가'를 명확히 하는 것에서부터 출발합니다.
1. OKR은 '방향성', KPI는 '측정 도구' : OKR은 기업이 향해야 할 핵심 방향(Objectives)을 제시하고, KPI는 그 방향으로 알맞게 가고 있는지를 확인하는 지표입니다. 많은 기업이 KPI만 설정한 채 OKR을 세우지 않아 숫자만 남고 '의미 있는 성과'는 막상 남기지 못하는 실수를 반복합니다. 따라서 HR은 성과 관리 시스템을 설계할 때 '전략 목표(OKR) → 실행 지표(KPI) → 성과 검증(Data)'의 3단계 구조를 각각 명확히 설정해야 합니다.
2. 성과는 측정이 아닌 '결과의 맥락'으로 본다 : 예를 들자면, '신규 고객 1,000명 확보'라는 KPI보다는 '고객의 재이용률을 15% 이상 높일 수 있는 서비스 품질 개선'이라는 OKR이 조직의 의미 있는 성장을 이끌어낼 수 있습니다. HR은 KPI 중심의 단기 성과 추구에서 벗어나, OKR 중심의 '목적형 목표 관리'로 성과 문화를 전환해야 합니다.
3. 성과 리뷰 프로세스의 상시화 : 연말에 한 번 성과를 점검하는 것은 이미 시대에 뒤처졌습니다. 2026년형 HR은 분기별 또는 월 단위의 OKR 리뷰 미팅을 정례화해, 목표 달성률뿐 아니라 진행 과정과 장애 요인까지 실시간으로 점검해야 합니다.
성과 중심의 목표 설정이 성공하려면, '달성률'이 아닌 '의미 있는 변화율'을 목표의 기준으로 삼아야 합니다.
몰입 중심 : 구성원의 참여와 연결이 성과를 만든다
OKR, KPI의 성공은 제도나 시스템이 아니라 구성원의 몰입(Engagement)에서 시작됩니다. 아무리 정교한 목표라도, 그것을 구성원이 자신의 목표로 인식하지 못한다면 성과는 지속될 수 없습니다.
1. 상향식 목표 수립 참여 : 이제는 리더가 일방적으로 목표를 내려주는 시대가 아닙니다. HR은 상향식 참여형 목표 설정 프로세스를 도입해야 합니다. 구성원이 직접 자신의 OKR을 제안하고, 팀의 목표와 연결되는 구조를 만들어야 몰입감과 책임감이 동시에 강화됩니다.
2. 목표 간 정렬(Alignment) : 조직 전체가 한 방향으로 움직이기 위해서는 개인 목표 → 팀 목표 → 조직 목표가 수직으로 정렬되어야 합니다. HR은 OKR 트리를 활용해 전사 OKR의 정렬(Alignment) 관계를 시각화하고, 각 부서가 어떻게 회사의 핵심 목표에 기여하는지를 모두에게 명확히 보여주어야 합니다.
3. 피드백 중심의 문화 구축 : OKR은 고정된 목표가 아니라 조정 가능한 과정입니다. 따라서 HR은 정기적인 1:1 미팅, OKR 리뷰 세션, 피드백 설문 등을 운영해 목표 진행 상황을 실시간으로 점검하고 수정할 수 있는 구조를 만들어야 합니다.
4. 리더십의 투명한 커뮤니케이션 : 리더가 회사의 비전과 목표를 자주, 명확히 공유할수록 직원의 몰입도가 높아집니다. HR은 연말 워크숍이나 타운홀 미팅을 통해 "올해 우리가 어디까지 왔고, 내년엔 무엇을 달성할 것인지"를 전사적으로 공감시키는 커뮤니케이션 전략을 마련해야 합니다.
몰입 중심의 OKR 운영은 '윗사람들이 만든 목표'가 아닌 '모두가 함께 만든 목표'를 현실로 만들 수 있습니다.
성장 중심 : 개인과 조직이 함께 성장하는 OKR 설계
최신 OKR, KPI 전략의 최종 목적지는 '조직의 성장'과 '개인의 성장'의 일치입니다. 성과만을 강조한 목표관리로 단기적 결과는 낼 수 있을지 몰라도, 이는 장기적으로는 구성원의 소진과 이탈을 초래합니다.
1. 학습 기반 목표 설정 : OKR을 설계할 때 '올해 무엇을 달성할 것인지'뿐만 아니라, '무엇을 새롭게 배우고, 어떤 역량을 키울 것인지'를 함께 포함해야 합니다. 예를 들어, '고객 대응 속도 20% 개선'뿐만 아니라 'AI 고객 응대 시스템을 학습하고 활용한다'는 학습형 목표(Key Result)를 함께 설정하는 것입니다.
2. 피드백 루프(Feedback Loop) 강화 : HR은 성과 리뷰 미팅을 단순한 평가가 아니라 학습과 성장의 피드백 루프가 되어야 합니다. 잘한 점은 다음에도 재현할 수 있도록 만들고, 개선점은 다음 분기의 OKR에 반영하는 방식의 '선순환형 목표관리'가 필요합니다.
3. 데이터 기반 성장관리 시스템 : OKR은 단순한 결과 기록이 아닌 '성장 데이터'로서 관리해야 합니다. HR은 AI 기반 OKR 분석 도구를 도입해서 목표 달성률뿐만 아니라 몰입도, 협업 빈도, 학습 참여도 등과 같은 데이터도 함께 분석해야 합니다.
4. 보상 및 평가와의 연계 : OKR이 실제 평가와 연결되지 않는다면 실행력이 약해지기 마련입니다. 이를 방지하기 위해 HR은 내년도 평가·보상 시스템에 OKR 달성률, 협업 기여도, 학습 활동 참여도를 반영하는 OKR 기반 성과보상제를 설계해야 합니다.
성장 중심의 목표관리는 '성과를 위한 성장'이 아니라 '성장을 통한 성과 창출'을 지향하게 됩니다.
마무리하며 : 2026년 OKR, KPI 전략의 핵심은 '지속 가능한 성과의 설계'
2026년 기업의 목표관리 체계는 단순한 '성과 측정'에서 '조직의 성장과 학습을 이끄는 설계 시스템'으로 진화해야 합니다. 성과 중심 전략으로는 숫자가 아닌 의미 있는 결과를 만들고, 몰입 중심 전략으로는 모든 구성원이 주체적으로 목표를 세우며, 성장 중심 전략으로는 조직과 개인의 발전이 일치하는 구조를 만들어야 합니다. 이 세 가지 축이 맞물릴 때, OKR과 KPI는 단순한 관리 도구가 아닌, 조직 문화를 혁신하는 전략적 시스템이 될 수 있습니다. 결국 2026년 HR의 과제는 '목표를 세우는 것'이 아니라, '목표를 통해 조직을 성장시키는 것'이 되어야 합니다.